Punto primo: bisogna intendere l'economia di una testata intorno al concetto di “lavoro necessario”, non intorno a ad un prodotto astrattamente ritenuto corretto e correlato in modo presunto al proprio target di riferimento; è la soddisfazione dell'esigenza del cliente ad essere fondamentale, non l'oggetto con cui si pensa di gratificarla. Corollario: far pagare un contenuto solo perché costa produrlo è una trappola, gli utenti pagano volentieri solo servizi utili.
In questo senso il fenomeno free-press si è affermato rispondendo correttamente ad una esigenza inespressa, che non era l'acquisto del giornale semmai la disponibilità di uno strumento d'intrattenimento nei tempi d'attesa.
Con la stessa logica, ma all'estremo dell'esigenza di qualità, spopolano siti come Logreads o Instapaper, che permettono di trovare e salvare ampi articoli di approfondimento con possibilità di visualizzazione posticipata. Ancora Craigslist - una rete di siti web di enorme successo con annunci in tempo reale gratuiti e anche anonimi suddivisi in sezioni facilmente individuabili - vince perché risolve le tipiche frustrazioni da inserzionista dei soliti spazi di inserzioni sui giornali.
Punto secondo: quando cambiano i tempi cambia anche il business. Si pensi all'industria musicale, in passato basata solo sugli incassi dai CD o vinili, che ha rischiato l'estinzione per l’avvento di Napster e che si adatta al mutamento puntando agli incassi dei diritti sui concerti dal vivo e sul merchandising degli artisti, più che sulla vendita dei dischi (leggi: nuove contratti di loyalty, tipo “360 deal”); oppure a IBM che, invece di inseguire la concorrenza su hardware e software, si è trasformata sostanzialmente in un’azienda di consulenza.
Il giornalismo tradizionale consisteva nel raccogliere, rielaborare e distribuire/vendere la notizia ma tali prodotti 5W (chi, cosa, quando, dove, perché) sono ormai solo commodities, senza valore di lungo periodo; oggi il lavoro dei media è un processo aperto, dove il valore è piuttosto fornire un contesto alla notizia, spiegare il “come” dei fatti, suggerire implicazioni, costruire una comunità interessata e coinvolta.
Casi d'eccellenza? La testata start-up inglese The Week è cresciuta attingendo proposte da oltre mille fonti informative mondiali per dare agli interessati una visione completa sui temi della settimana; il sito di Forbes, invece dei soliti redattori, ha puntato su una rete di blogger specializzati collaboratori di altre pubblicazioni e capaci di generare un proprio pubblico sotto l'egida della testata, incrementato gli accessi al sito (raddoppio in un anno dei visitatori unici) e generando un nuovo dibattito sociale.
Punto terzo: creare nuovo valore. Si può variamente ampliare la strategia di proposta dei contenuti oppure agire sui meccanismi di distribuzione del prodotto: tramite la proposta di servizi laterali di marketing e comunicazione (giornalisti esperti al servizio di aziende del commercio b2b e b2c, per esempio per consulenze in campagne di social-network); tramite l'ideazione di eventi (coinvolgendo la comunità in interessi condivisi e lucrando sui biglietti di ingresso o sulle sponsorizzazioni); tramite la “gestione della coda lunga” della notizia cioè del ciclo di vita dei contenuti (riconfezionandoli in formati diversi e rendendoli accessibili in modalità alternative, per esempio con archivi a pagamento o diverse piattaforme di diffusione).
Next Issue, la applicazione per smartphones lanciata da Time Inc. insieme ad altri grossi editori di magazines, offre a tariffa forfettaria l'accesso “all-you-can-read” a oltre 40 riviste (People, Fortune, Vanity Fair...)
In che modo deve cambiare la cultura e l’organizzazione di una redazione, per avviare un cambiamento dirompente? Considerando tre fattori critici: le risorse/competenze umane (creazione di nuove capacità interne, personalmente responsabili per il successo del progetto cui contribuiscono), i processi operativi (operazioni di spin-out, provando a realizzare progetti magari poco attrattivi tramite strutture separate) e l'ordine delle priorità operative.
La crisi dell'editoria è una condizione riconducibile al dilemma classico dell’innovatore: pochi incassi ma certi oggi con formula obsoleta contro maggiori incassi potenziali domani, con formula ancora da sperimentare e risultato incerto; una questione che però la classe dirigente non può più permettersi di lasciare insoluta. L'innovazione richiede una visione articolata, chiara e condivisa ma anche la forza di tenere la rotta.
